十年探路，盒马“成年”

与其拥有十个一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

作者/十里

ID/lingshouke

“盒马正在关店”的说法在过去一年里不时见诸报端。但一个容易被忽略的事实是，也正是在此期间，盒马交出了一份史上最好的成绩单。

根据阿里最新财报，盒马在2025财年（2024年4月至2025年3月）首次实现了全年盈利，GMV更是突破了750亿元大关。与此同时，盒马CEO严筱磊宣布，新财年内还将新开近100家盒马鲜生门店。

一边是“关店”，一边却是“盈利+加速扩张”。在《灵兽》看来，这看似矛盾的两极动作背后，是盒马在新零售十年节点上所做出的关键战略调整，既是主动的蜕变，也是成长的阵痛。

换句话说，十岁的盒马，真正找到了属于自己能走好的路。

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盒马的关与开

时间拨回到2016年，含着“新零售”的金汤匙诞生的盒马，在那个流量充沛、资本涌动的年代，凭借“线上线下一体化”和“最快30分钟送达”的创新模式，迅速成为行业焦点。

作为探路者，盒马几乎尝试了所有可能的零售业态：对标Costco的X会员店、深入社区的盒马、轻量化的盒马NB……这种广撒网式的探索，让盒马快速完成了市场教育，抢占了用户心智。

然而，商业环境瞬息万变。互联网流量红利见顶，即时零售成为各大平台竞逐的新战场，单一的模式创新已很难筑坚固的护城河。

摆在盒马面前的现实问题也愈发清晰：如何提升经营效率，实现可持续盈利？

显然，答案不是继续维持一个冗杂且部分亏损的业态矩阵。

过去一年，盒马的动作清晰：陆续退出X会员店等投入产出比不明确的探索项目，将资金、人力、供应链能力等全部聚焦于“盒马鲜生”和“社区折扣店”这两个已经跑通模式的主力业态。

表面看，这是在不断关店，甚至不少声音据此判断盒马陷入“关店潮”，正在收缩甚至退败。

但这种理解显然过于表层。所谓关店，本质上是有意识的战略收缩，是企业对自身资源边界的再次确认，更是从“广度试错”到“深度经营”的过渡。

首先，被关停的主要是那些尚处于“试验田”阶段、盈利模型未被完全验证的业态。及时止损，砍掉不产生正向现金流的业务，是一种理性的财务决策，目的在于优化整体的ROI。

其次，要看清“关”与“开”的辩证关系。关掉少数不盈利的门店，是为了将节省下来的资源投向更具增长潜力的核心业务。“年增百店”的计划正是这一逻辑最直接的体现。舍弃尚未成熟的X会员店，是为了更高效地开出更多具备盈利能力的标准门店。

通过有选择的“开”与“关”，盒马为核心业务的健康扩张腾挪出了更大空间。

用一句话总结开关背后的逻辑：与其拥有十个一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

更深层次看，这一系列调整反映出盒马经营思路的重大转变——从追求“可能性的广度”转向追求“确定性的深度”。在充满不确定性的市场环境下，与其把子弹分散射向多个靶子，不如集中火力，在关键战场取得绝对优势。

事实已经证明，盒马的主动断舍离带来了首次年度盈利，核心商业模型逐步跑通。与阿里生态的深度融合，也为盒马带来了新的用户增量——表面是门店和会员数的增长，实质是战略定力带来的结果。

不过，无论门店扩张还是会员增长，都只是解决了“场”和“人”的问题。在新零售的下半场，真正决定胜负的，还是“货”的竞争。

盒马对此有着清醒的认知，在完成了战略聚焦后，下一步将是构建以“质价比”为核心的商品力——这才是那口“深井”里能否持续产出高价值“石油”的关键。

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解码商品力

当零售业不再一味追求模式创新，竞争的核心重新回归到商品本身。

过去几年，消费市场的风向已明显转变。无论是“雪糕刺客”钟薛高的沉浮，还是部分高端水果品牌的受挫，都在说明：中国消费者正变得更加务实。

他们不再轻易为品牌溢价或营销故事买单，而是用实际购买行为做出理性选择。“质价比”逐渐成为主流消费理念，消费者用更挑剔的眼光衡量商品的真实价值。

在这样的市场环境下，盒马将“商品力”确立为下一阶段的核心竞争力。它并没有简单地走低价路线，而是围绕“新鲜”、“健康”、“悦己”三大用户核心需求，对商品体系进行重塑。

首先，重新定义“新鲜”，并进行深度挖掘。

“鲜”是盒马品牌的起点。早在2016年首店开业时，帝王蟹、波士顿龙虾带来的强烈感官冲击，让消费者印象深刻。此后，盒马不断拓展“鲜”的边界，从生鲜产品到加工食品，全链路追求品质。

比如，HPP（超高压冷杀菌）果汁——传统果汁工艺难以保留水果的原始风味，盒马的采购团队引入了HPP技术，坚持“鲜果鲜榨”，给热敏（遇热易变质）蔬果找到了新的商品形态，给沉寂多年的国内果汁市场丢下一粒石子。

当然，技术创新只有转化为消费者买得起、愿意买的商品，才具备实际意义。盒马通过果园直采、规模化生产、供应链优化，将一杯鲜榨果汁的价格从近30元降至20元以内。

这个过程，正是盒马“质价比”战略的缩影：以高品质影响用户认知，通过规模化降低成本，再释放价格优势，让好产品走进更广阔的市场，形成相互驱动的闭环。

这种对“新鲜”的坚守，也催生了新的品类。例如，盒马研发团队花了9个月时间，寻找合适的新疆原料，推出了需要冷藏的“鲜食核桃”。

在稳固“新鲜”基础后，盒马将注意力转向了“健康”和“悦己”。

比如，盒马推出的“欧坦得”面包，采用了酸面团和18小时慢发酵工艺，除了风味以外，还强调了对肠道健康的作用。

同时，盒马也在捕捉年轻群体的生活方式。今年夏天，一款名为“姜黄生姜shot”的功能性饮品上线，瞄准“三伏天养生”这一消费趋势。这款售价8.9元的小瓶饮料，上市一个月便成为冷藏饮品品类中复购率最高的爆品之一。

在健康赛道上，盒马从去年开始布局“大健康”。例如，针对糖尿病及控糖人群，盒马推出了低GI系列产品，并通过自有品牌掌控定价权，让健康饮食不再是小众选择。

“悦己”逐渐成为所有品类创新背后的核心逻辑。在现代消费中，自我犒赏和情绪表达需求不断增加。盒马的商品开发团队也因此开始扮演“情绪价值供应商”的角色。

以烘焙部门为例，盒马团队关注到“一人食”和“小型庆祝”的消费趋势，推出了大量小规格的餐包和甜品。正如其采购负责人凡得所说：“把蛋糕做小、降低甜度，是为了让消费者可以随时随地、无负担地犒赏自己、庆祝生活。”

水果品类的升级，同样体现了精细化思考。盒马将“果切”从处理临期商品的手段，升级为“当面现切”的新模式，重塑了消费者对新鲜度和安全性的信任。研发团队甚至会精确调整凤梨切片的厚度、果切杯的手感——这些微小细节构成了用户体验中最贴心的部分。

综上来看，盒马的商品力并非依赖偶发爆款，而是围绕用户需求持续迭代、动态进化的系统能力——以“新鲜”为基石，“健康”“悦己”为价值延伸，最终借助合理定价实现“质价比”的闭环。支撑这一体系运转的，正是盒马十年深耕供应链所积累下的能力与经验。

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重估盒马

走到今天，盒马已经很清楚：零售的牌桌上，拼到最后，拼的不是“谁开店多”或者“谁会讲故事”，而是谁能把货源这条线抓得更紧，谁能真正读懂并留住用户。

过去十年，新零售行业花样百出，从O2O到社区团购，再到即时零售，都在围着“怎么把货卖出去”做文章。等到渠道做到极致，比拼速度和体验已经很难拉开差距，竞争的焦点便转向 “货从哪来”、“怎么来”、“来得值不值”。

这几年，盒马下了大力气，不再满足于做一个“进货卖货”的中间商，而是扎进供应链的深处，从源头发力。

十年间，他们在全国布局了8个供应链中心，超过300个直采基地，上百个“盒马村”，还大力发展自有品牌，和工厂一起共创定制化产品——目的是要把选品、定价、品质的主动权掌控在自己手里。

供应链做得越深，越有底气谈“质价比”。毕竟，强大的供应链不仅能做出好商品，还能以合理的价格把好商品送到更多人手中。

过去，零售业常常陷入无休止的“价格战”，但今天的消费者早已不是“唯低价论”，大家更在意的是“花得值不值”——这个价钱，能否买到值得信赖的品质和体验。

盒马抓住了这一变化，持续拉高商品品质，把价格做到让消费者心里有数，赢回了用户的认可。

归根结底，商品和供应链的所有努力，最终还是要回到“用户”身上。流量红利褪去之后，零售业真正的难题是——如何让用户留下来、重复购买，甚至主动为品牌发声。

盒马最近接入了淘宝88VIP，全面拥抱阿里生态，让会员权益能够跨平台流转、互通。这种打法，等于把用户运营的边界拓得更宽、更深，让会员都能在更多消费场景里获得好处。据悉，仅三天时间，盒马新增会员数就远超预期。

十年，是一个分水岭。

从上海金桥的第一家门店起步，盒马像个探路者一样，一路尝试各种新业态，既有高光时刻，也交过不少学费。这些探索和试错，既改变了部分中国家庭的消费习惯，也为零售行业积累了宝贵的经验。

如今，这场以关停部分业务、聚焦主业为标志的调整，更像是盒马送给自己十周年的“成年礼”。它意味着，经过一轮轮喧嚣和试探，盒马变得更加理性、务实，也更清楚自己想要什么、该舍弃什么。

过去的那些探索，无论成败，沉淀下来的经验、数据以及对供应链的理解和把控，都会成为盒马下一阶段的底蕴。在未来更强调效率和内功的零售周期里，这些积累将转化为真正的核心竞争力。

说到底，这不只是盒马的故事，也是整个新零售行业告别盲目扩张、走向成熟的缩影。（灵兽传媒原创作品）