概泽科技王梁：嫁接腾讯云能力，抢占海外巨头云市场

产 哥 说：

今年8月，概泽科技在香港注册成立了新公司，试点出海业务。

香港只是出海的第一站，概泽科技更远大的目标，是闯进东南亚和日本的云服务市场。然而，亚马逊云（AWS）已在这些市场深耕多年，拥有卓越的技术实力和超过200项功能齐全的服务体系。

作为后来者，概泽科技要如何破局？CEO王梁发现，亚马逊擅长将单个技术模块都做到极致，却缺乏场景的融合应用，而这恰恰是国内云厂商所擅长的事情。因而，概泽科技的出海新思路，便是基于同腾讯云的生态合作，将国内公有云的能力嫁接到国外市场上。

实际上，这也是中国企业出海走向提质升级新阶段的一个缩影。过去几十年间，从初级产品出海到技术出海，从代工出口到品牌出海，再到中国创新的模式和标准出海，中国企业不仅实现了“走出去”，更在真正地“走进”当地的产业生态。

然而，和如今乘云出海的积极不同，七年前的概泽科技主营IDC（互联网数据中心）业务，一度将公有云视为“抢自己饭碗”的对手。

从传统IDC代理商，到公有云服务商，再到进军全球市场的探路者，我们和王梁聊了聊，希望他从企业内部的视角，谈谈概泽科技如何洞察趋势，又是如何在与腾讯云的合作中抓住时代机遇，探索出一条全新的发展路径。

下文为访谈全文，有删减。

主笔：石头

编辑：大川、孙实

生态出海新思路

将国内公有云能力嫁接到AWS云上

问：你们在考虑出海吗？

我们不光是考虑，已经在执行中了。特别是这个月，香港公司已经成立完毕，接下来会先从香港开始试点，因为香港更贴合于国内，且深圳相对来说比较容易覆盖。

如果从未来考量，出海是一个大方向。比如，我们发现日本市场因为经济的长期原地踏步和人口老龄化等因素，整个信息化或者IT基本上停留在2000年到2010年的水平。

当地很多的企业还在用2000年乃至于更早的一些系统，这些系统第一陈旧、不人性、效率低，而且都是以西方的，以美国那种国家的一些软件公司进行运维维护，成本极高，出了问题只能是等在那，等原厂来支撑，所以日本的企业也是很苦恼的。

另外，我们将国内的公有云和AWS公有云做了比较，AWS的公有云的定位和模式属于每一个模块都做到极致，但没有联合应用的场景，需要的是用户自己去进行二次开发，自己进行摸索和搭建。而中国的公有云厂商，是能做到把AI结合，把OCR结合，把那种图片剪切等场景全部结合起来的。既然是这样的话，我们为什么不尝试着把国内公有云的产品，在日本或者海外的用户对AWS高度认可的情况下，把能力嫁接过去，这就是我们所看到的一些机遇。

整个东南亚现在是全球经济的发展的热点，所以日本和新加坡这两个地方，是我们未来出海重要的落脚点。当然难度或者挑战也是非常明显的，它对中国的企业的认可度，对产品的成熟度，都是一些挑战。我还是那句话，如果方向是对的，一定可以走得下去。

问：在AWS已经做的比较充分的市场，您说可以把能力嫁接进去，是指概泽本身的服务能力嫁接进去，还能带着国内云厂商的公有云能力进去？

可以的。在海外市场，无法回避的是AWS的占有率是极高无比的，如果1：1的替换，这个成功概率真的不高，所以我们的思路是把自己的能力嫁接在国外市场和企业认可的基础产品之上，进行能力的叠加。

未来3至5年

小而专的独角兽企业将迎来爆发期

问：当初概泽做IDC，在整个IDC圈子来讲，咱们做到了什么样的位置？当时是出于什么样的考虑，选择说要彻底丢弃IDC去拥抱公有云？

我们当时做的主要是上海和浙江两个市场的IDC圈子，还有小部分是在四川和北京。我们的体量不大，但利润率很好，从赚钱的角度，或者轻松的角度，IDC真的很舒服。

为什么会转型呢？因为云对IDC的冲击让人感觉越来越不舒服。2016到2017年我们的增长乏力，找到的原因是原来公有云可以把服务器建好、操作系统建好，把网络规则建好。就算是宕机，都可以通过远程恢复，不需要来到现场的。而当时做IDC，机房24小时都要有技术人员值守，需要人工进行一些故障的处理。

所以云的提出，对用户的感受和使用的体验是非常好的。但当时我不愿意接受的，因为我是做IDC的，相当于公有云是抢我饭碗。随后2017年体感更明显，意识到这是大势所趋。人都说不能和趋势做抗衡，当时就下定了决心，还是选择拥抱。对我来说，这是一个时代的结束和一个时代的开始。

问：概泽科技是从IDC转型到云转售，卖IDC和卖云最大的区别是什么？有什么不同的感受？

从业务层面来说，不管是一锤子买卖也好，还是长期的订阅式也好，这个其实没有区分，因为IDC本身也是一个数字化的基建，像自来水和煤气一样，一直用一直要付费。

最大的区别，我感觉IDC原来就像卖土地，土地上到底是造什么、种什么、放什么，我不关心，我只关心这个土地它的地段好不好，它这个土壤好不好。只要找对了客户，告诉它我有这个产品，后续更多的可能是一些产品的测试或者商务关系，销售的场景相对来说比较单一。所以和用户之间的建联，和客户之间的黏性都比较弱，除非是垄断或者有区域化的壁垒资源。

刚开始做公有云，我们直接转了五个IDC的销售来进行公有云的售卖。效果非常不好，原因在于销售还是以原来的IDC的思路在销售，他的话术还是我这个产品你要不要，具体这个产品是什么，他也讲不清楚。但公有云的产品其实是挺丰富的，对销售人员产品学习能力、融会贯通的能力，包括对行业的理解能力，其实提了一个比较高的要求。

所以最大的区别，就是销售在对产品的销售过程中，对产品的理解融会贯通，对用户诉求的理解融会贯通，需要和架构师有非常好的配合。

问：有说法认为SaaS将迎来一段黄金的发展时期，对这个说法您是怎么看的？现在有没有一些布局和规划？

我觉得这是经济发展必然的趋势，当然和中国自身的社会情况也有关系。往后五年、十年，是否还会跑出超级大企业，我觉得很难，更大的可能是诞生一些独树一帜的独角兽企业，它的规模不是非常大，但是有非常好的护城河。

如果是这种很专型的企业，公司所有的资源都会放在最主要的方向或者核心的部位。其他的一些点和面，应该就会采用企业服务、服务外包或者标准化的产品，或者是标准化产品上面进行一些简单的二次开发。像这样的一些趋势，我觉得在未来的三五年，会慢慢到来。

我们在2022年年底也专门成立了小团队，尝试了SaaS的产品，做了一些前期的铺垫和准备。整体来看，SaaS产品在国内市场的接受还需要一个过程，不过也跑出来比较好的很标准场景的SaaS，比如腾讯会议，我们还引进了包括腾讯地图、腾讯电子签和TAPD一系列的SaaS产品，慢慢也感受到市场对SaaS产品的接受度。

做公有云生态生意

确定性比短期的收益更重要

问：2018年腾讯宣布正式进军产业互联网，同年概泽科技开始和腾讯云合作，当时是一种什么样的机缘巧合，让概泽科技和腾讯云成为合作伙伴？

我们在2018年决定做公有云的转型。这一年，我们注意到腾讯云对市场或者伙伴发出了一个比较响亮的、或者比较有能量的号召，需要伙伴的加入，做一些市场的赋能，我们决定去拥抱一下变化。

其次，腾讯的文化让我感受到了不太一样的地方。这家公司很稳健，它不会做太多冒进，或者是很唐突的一些动作。稳健在To B这个市场上，其实很重要，如果是很激进的状态下做一个决定或出一个政策，可能一开始很爽，但没有爽点的时候就会很讨厌了。

再次，是腾讯的产品。腾讯本身是产品类型的公司，它对产品本身打磨的韧劲，和其他公司不太一样。比如音视频的产品，IM即时通讯的产品，游戏行业的解决方案，微信生态、小程序，这些都是它拿得出手的一些非常好的产品和生态，所以定位也很清晰。

最后，从第一年开始做，到今年，所有的基础政策没有变过。如果政策不稳定，它会导致伙伴未来的长期规划是没有办法做的。腾讯这边的政策或者领导给到的反馈，都有一种确定性，非常严谨。所以对伙伴或者对企业来说，确定性或者稳定性会比短期的收益更重要。